코로나19 팬데믹(Pandemic, 세계적 대유행) 상황 속에서 전 세계는 어느 나라도 혼자서는 전염병 재난을 해결할 수 없다는 것을 깨달았다. 전염병 확산을 막기 위해 당장 시급한 방역부터 전염병으로 침체된 경제를 회복시키고 재난으로 드러난 사회문제를 해결하는 것까지, 이 모든 과정을 헤쳐 나가기 위해서는 협력해야만 한다. 코로나19로 말미암은 상황이 우리에게 주는 교훈이 있다면 바로 이것일 것이다.
사회공헌 사업 역시 마찬가지다. 한 기업, 한 조직이 주도하는 사회공헌 사업의 지속가능성에 대한 고민은 코로나19 이후 더욱 증폭되었고, 다자간 협력 방안에 대한 논의가 활발하게 이루어지기 시작했다. 지속가능경영재단이 지난 10일 개최한 '제6회 CSR 활성화 포럼'에서도 '사회문제 해결을 위한 다자간 협력, 한국의 현실과 미래는?'이라는 주제 아래 사회공헌 사업에서의 다자간 협력 사례를 공유하고 성과와 개선 방향을 모색하는 자리가 마련됐다.
■ 콜렉티브 임팩트, '통합된 협력'이란?
이날 행사에서는 김민석 수원대 공공정책대학원 지속가능전공 초빙교수 겸 지속가능연구소 소장이 기조 발제를 맡아 '다자간 협력의 국내외 사례와 동향'에 대한 내용을 공유했다. 김 교수는 "실질적인 사회 변화, 사회적 가치 창출을 위해서는 통합적이고 집합적인 노력이 필요하다는 인식이 늘어나고 있다"며 '콜렉티브 임팩트'(Collective Impact)가 화두로 떠오른 배경을 설명했다.
콜렉티브 임팩트는 '통합적 협력' 정도로 해석할 수 있다. 기존의 방식과 구분하여 '통합적 협력'이라고 표현하는 이 협력 방식은 기존의 방식과 어떤 차이가 있을까.
콜렉티브 임팩트라는 개념은 마크 크래머와 존 카니아가 지난 2011년 유명 사회혁신 학술지인 '스탠포드 사회혁신 리뷰'(Stanford Social Innovation Review: SSIR)에 기고한 글을 통해 널리 알려진 개념이다. 해당 기사에서는 콜렉티브 임팩트의 다섯 가지 조건을 ▲공통의 아젠다(Common Agenda) ▲측정체계 공유(Shared Measurement) ▲상호 강화 활동(Mutually Reinforcing Activities) ▲지속적인 의사소통(Continuous Communication) ▲핵심 운영 조직(Backbone Support)이라고 설명했다. 이 다섯 가지가 단순한 협력과 구분되는 콜렉티브 임팩트의 조건이자 특징인 것이다. 김 교수는 이와 관련하여 "다섯 가지 중 가장 중요한 것은 무엇일까. 물론 다 중요하지만, 직접 실행하다 보면 핵심 운영 조직이 가장 필요하다고 이야기한다. 그런데 가장 어려운 것은 (다양한 이해관계자들의 기대치가 다르고 측정하는 방법이 다르기 때문에) 측정체계를 만들고 공유하는 것이라고 한다"고 설명했다.
콜렉티브 임팩트가 잘 작동하기 위한 수행원칙도 있다. ▲공평성에 기반한 우선순위를 정하여 콜렉티브 임팩트를 설계하고 수행하라 ▲협업체계·협업조직에 지역사회 구성원을 포함하라 ▲다양한 분야에서 협업파트너를 모집하고, 다양한 분야의 협업파트너와 함께 작업하라 ▲지속적으로 배우고 적응하고 개선하기 위해서 데이터를 활용하라 ▲시스템의 맥락과 특징이 반영된 기법을 활용하여 인재를 양성하라 ▲프로그램 및 시스템 차원의 전략 수립에 초점을 맞춰라 ▲참여자 간 관계·상호신뢰·상호존중을 강화하는 문화를 형성하라 ▲지역의 맥락에 맞춰라 등 여덟 가지가 콜렉티브 임팩트의 실제적 작동을 위한 원칙이라고 할 수 있다('콜렉티브 임팩트 수행원칙: 활동에 콜렉티브 임팩트 반영하기', 쉐리 브래디·제니퍼 저스터, 2016).
김 교수는 이 중 '공평성'을 콜렉티브 임팩트의 핵심 키워드 중 하나로 꼽으며 "다양한 주체들이 공평하게, 서로 자신의 이야기를 충분히 하면서 우선순위를 합리적이고 민주적으로 정하고 있는지 살펴봐야 한다"고 강조했다.
하지만 여러 주체가 의견을 통일하고 하나의 목소리를 내기란 녹록지 않은 일이다. 그렇다면 어떻게 해야 다자간 협력이 잘 작동할 수 있을까. 김 교수는 이에 대해 ▲각 조직의 전문성을 구체화하고 협업할 파트너를 적극적으로 찾을 것 ▲영리와 비영리, 정부와 민간 등 다양한 조직과의 협력이 중요한 만큼 양쪽의 언어를 이해하며 경계에서 활동할 인재를 키울 것 ▲특정 조직의 기준과 방향을 주장하는 것이 아니라 파트너 기관과 함께 사회가치 극대화와 상호이해를 발전시킨다는 관점을 지닐 것 ▲어느 한 조직의 목표가 아니라 공동의 목표 달성을 위해 노력하는 자세를 가질 것 ▲새로운 문화를 받아들이기 위해 경영진·조직·사회가 함께 노력할 것 등을 제언했다. 특히 김 교수는 "콜렉티브 임팩트가 우리 사회에서 실제로 작동하려면 사회를 바꾸는 데 나 혼자로는 부족하다는 인식이 선행돼야 한다"고 강조했다.
■ 다양한 주체들의 협력, 어려워도 가야 하는 길
기조 발제에 이어 실제 다자간 협력을 통해 사회공헌 사업을 진행한 사례들이 소개됐다. 서명지 CSR 임팩트 대표는 제주도와 광주 광산구에서 진행했던 사회공헌 사업을 예로 들어 다자간 협력을 통해 이루어진 CSR 모델을 설명했다.
서 대표는 사회공헌 사업에서 과정지향과 아웃컴(outcome)지향을 나누어 설명했다. "주거지원 사업을 진행하는 경우, 전통적인 과정지향 방식에서는 우리가 이 지역에 어떤 자원을 전달할지를 생각하지만 아웃컴 지향 방식에서는 주거지원 서비스로 지역사회에서 이루고 싶은 결과는 무엇인지를 생각한다"는 것이다. 각각의 협력 주체가 각자의 역할만 해면 됐던 과정지향적 방식과 달리 아웃컴 지향 방식에서는 공동으로 자원을 투입했을 때 어떤 변화를 기대하는지, 목표는 같은지 등을 계속해서 확인하며 거버넌스가 하나의 유기체처럼 공동의 목표를 향해 나아가야 한다는 의미다.
서 대표가 처음 소개한 사례는 제주 연안의 쓰레기 문제를 해결하기 위해 다자간 협력 테이블을 구성했던 사례다. 제주의 입도객, 숙박·음식 업체들, 해녀와 다이버, 학교와 비영리단체, 해양수산부 유관기관인 해양환경공단·한국어촌어항공단·한국수산자원공단, 지방자치단체(지자체) 등이 모여 해양 쓰레기 문제를 해결하기 위해 머리를 맞대었고, 이후 해양수산부는 해당 사업을 부서에서 본래 진행하던 '바다 가꾸기 프로젝트'로 연결하여 이어나가고 있다. 이와 관련하여 서 대표는 "어떤 사업을 진행하게 되면 아무리 좋은 의지가 모여도 담당자나 장(長)이 바뀌면 사업이 중단되기 쉽지 않나. 콜렉티브 임팩트가 된다면 어느 기관이든 주도적으로 명맥을 이어갈 수 있다는 생각을 하게 됐다"고 밝혔다.
또한 광주 광산구에서 영구임대 아파트에 거주하는 취약계층을 위한 복지전달체계의 혁신을 위해 거버넌스를 구성했던 사례를 설명하면서 "전통적인 복지는 공급자가 계속 서비스를 제공하는 방식으로 진행됐다면 이 거버넌스는 주민들의 욕구를 파악해서 이들이 할 수 있는 일자리를 만드는 방식으로 사업을 진행한다. 지속가능한 도시와 관련된 프로젝트로서 진행하는 것"이라고 전했다.
물론 이렇게 기존의 방식을 바꾸어 전혀 새로운 방식으로 협업하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 서 대표는 "협력적 거버넌스 형성에는 굉장히 오랜 시간이 걸린다. 거버넌스를 인식하는 시간도 필요하고, 어떻게 준비할지, 형성하는 동안 어떤 활동을 할지 등에 대한 세부 플랜이 필요하다"며 "프로젝트의 백본 조직 역할을 한 광산구청의 경우 전통적으로 해오던 행정 처리 방식으로 일하는 것이 너무 당연했다. 행정 시스템 안에 많은 외부 자원이 들어왔다는 것만이 차이라고 생각한 것이다. 하지만 콜렉티브 임팩트에서는 하나의 유기체가 되어 광산구의 문제를 같이 느껴야 한다. 각 주체가 가진 기존의 정보나 일처리 방식이 다르기 때문에 그것을 맞추는 과정이 가장 핵심이다"고 강조했다.
황선희 한국사회혁신금융 대표이사는 경기도 제1호 SIB(사회성과보상사업) 사업인 '해봄 프로젝트'를 다자간 협력 사례로 소개했다. SIB는 민간자본을 활용하여 중요한 사회문제를 해결하고 성과달성 정도에 따라 정부가 예산을 집행하여 자금조달에 동참한 투자자에게 원금과 성과 정도에 따른 인센티브를 지급하는 임팩트 투자 방식의 사업이다. 국내에서는 지난 8월 기준 2개 사업이 종료됐고 2개 사업이 진행 중이다. 한국사회혁신금융이 운영기관으로 참여했던 해봄 프로젝트의 경우, 경기도 내 거주하는 일반 수급자 800명을 대상으로, 사업 대상자 중 20%가 취업을 통한 탈수급 상태를 1년 동안 유지하는 것을 목표로 잡고 시행됐다.
SIB 사업의 특징 중 하나는 다양한 이해관계자들의 협업을 이끌어내고, 지속적인 소통과 협력을 통해 상호 보완하는 거버넌스 형태로 이루어진다는 점이다. 해봄 프로젝트의 경우 성과구매자인 경기도, 민간 운영기관인 한국사회혁신금융, 수행기관인 사회적협동조합 내일로, 공공성을 가진 평가기관인 한국산업관계연구원이 다양한 이해관계 속에서 협력했다.
황 대표이사는 "해봄 프로젝트는 총 50개월에 걸쳐 진행됐는데 운영기관과 수행기관은 한 달에 한 번 정도 지속적인 미팅을 했고, 모든 주체가 일년에 적어도 네 번은 만나서 평가체계를 협의하고 실무를 협의하는 시스템으로 운영됐다"며 "이 과정에서 공공이 가장 어려워했다. 일반적으로 공공은 위수탁 계약을 체결하고 사업을 지원하고 관리·감독하면 되는데 이 거버넌스에서는 할 일이 훨씬 많고 복잡하다. 또 공무원은 인사이동이 있기 때문에 우리도 경기도도 힘들었다. 하지만 이런 과정을 통해 어떻게 서로 협력해서 성과를 낼 수 있을지에 대한 방법들을 학습할 수 있었다"고 전했다.
이어 황 대표이사는 SIB 사업이 국내에서 활성화되기 위한 조건으로 ▲전문기관 육성 ▲SIB 사업이 만들어내는 사회편익을 계산할 수 있는 사회비용정보시스템 구축 ▲기업의 커미셔너 역할 필요 ▲다자간 협력을 위한 노력·소통·갈등 해결을 위해 훈련 필요 ▲행정 시스템의 변화 필요 등을 꼽았다.
스마일게이트 사례는 실제 민간기업이 참여하여 진행한 CSR 사례로, 스마일게이트의 사회공헌재단인 희망스튜디오의 권연주 실장은 스마일게이트의 CSR 사업을 통해 한국 기업의 사회공헌과 향후 전망에 대해서 이야기했다.
스마일게이트는 2002년 설립된 회사로, 인기 FPS(First-Person Shooter, 1인칭 슈팅 게임) 게임인 크로스파이어(CROSSFIRE)를 개발한 글로벌 게임 회사다. 게임 회사인 스마일게이트가 사회공헌재단을 설립한 이유는 무엇일까. 대학 선후배 4명이 모여 만든 스타트업으로 시작한 스마일게이트는 다양한 지원 제도를 통해 성장할 수 있었다. 이에 "우리가 이렇게 성공할 수 있도록 도움을 준 분들께 이 도움을 다시 돌려 드리고자 사회공헌 사업을 시작"했고 사회공헌재단을 만들었다. 권 실장은 "사회의 여러 도움을 연결해서 기업이 시작된 만큼 재단은 처음부터 플랫폼적인 성격을 지향했다. 그런 성향 때문에 자연스럽게 백본 조직 기능을 할 수 있게 되지 않았나 생각한다"고 부연했다.
희망스튜디오는 회사가 지향하는 가치에 따라 아젠다를 상정하고 해당 문제를 해결하기 위한 실험을 진행했다. 아젠다는 ▲청년 스타트업의 성공과 스타트업의 성공이 가능한 창업 생태계 구축 ▲획일화된 교육에서 벗어나 미래세대의 고유한 창의성 발현 ▲아동·청소년 돌봄 및 성장 지원의 사각지대 해소 크게 세 가지다. 희망스튜디오는 청년 스타트업 생태계 구축을 위해 민간 최대 규모의 인큐베이션 센터 '오렌지팜'을 운영하고 있으며, 혁신적인 아이디어가 사업화되는 환경이 만들어지도록 사옥에 아동·청소년을 위한 창의 실험 공간 '퓨처랩'(FUTURE LAB)을 조성했다. 또한 우리나라 국적인 아닌 외국인 노동자 자녀들과 같이 기존 사회복지 체계가 지원하지 못하는 아이들을 위해 자원이 연결될 수 있도록 플랫폼 역할을 하고 있다.
권 실장은 기업의 사회공헌 사업이 다자간 협력 방식으로 이루어져야 하는 필요성과 해결 과제를 이야기하며 "사회는 계속 변하고 있고 새로운 사회문제 역시 끊임없이 대두되고 있다. 한 기업이 모든 문제를 해결할 순 없다"고 운을 뗐다. 이어 "우리가 어떤 문제를 해결하려고 하는지 아젠다를 명확히 할 필요가 있고, 그 아젠다를 실현하기 위한 솔루션을 실행하고 그것이 지속가능한지 측정하게 된다. 평가할 때 기업이 바라보는 관점과 공공의 영역에서 바라보는 관점은 다를 수 있다. 그리고 사회문제 해결을 위해 혁신적인 방법을 시도하고자 할 때 기존의 정해진 측정 방식이나 평가 방식은 '과연 아이들이 행복한가'라는 질문에 답을 하기에 어려운 부분이 있다. 그리고 기업이 플랫폼 역할을 하면서 일시적으로 사각지대의 취약계층을 후원할 순 있지만 결국 그 문제 해결 방법이 지속가능하려면 관련된 부처들이 각각의 자원들을 연결할 수 있는 제도화된 시스템이 필요하다. 이 부분이 기업의 입장에서 사회공헌 사업을 하면서 느낀 (콜렉티브 임팩트를 위한) 과제라고 생각한다"고 제언했다.
사회문제는 협력할수록 더 효과적으로 해결할 수 있다. 지금 우리 사회가 깨닫고 있는 사실이자 깨달아야 할 사실이다. 기업들의 CSR 사업에서도 협력을 통해 더 큰 임팩트를 창출하고자 하는 경향이 늘어나고 있다. 기존의 방식에서 벗어나 새롭고 혁신적인 솔루션을 시도하는 과정은 어렵겠으나 이러한 '씨앗', 사례들이 모이다 보면 콜렉티브 임팩트가 사회문제를 해결하는 하나의 시스템으로 자리잡을 것이다.
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