[신년기획] 사회적경제, 설레며 일할 수 있는 조직문화를 위해
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[신년기획] 사회적경제, 설레며 일할 수 있는 조직문화를 위해
  • 2023.01.17 14:00
  • by 서동재 리워크컨설팅 컨설턴트
12:57

2023년 계묘년(癸卯年)이 밝아온다. 라이프인은 '범상치 않은 수다회-범 내려온다', '대전환을 위한 발상의 전환, 대환(換)장 수다회'에 이은 세 번째 수다회 '더(The) 괜찮은 수다회'로 2023년의 포문을 열었다. '잠깐, 우리 얘기 좀 할까?'라는 주제로 진행한 이번 행사에는 김찬호 라이프인 이사장(좌장), 강민수 서울시협동조합지원센터 센터장, 서동재 리워크컨설팅(ReWork) 컨설턴트, 이경원 사회투자지원재단 연구원, 이예나 HBM사회적협동조합 연구원(이상 패널, 이름 가나다순)이 참석한 가운데, 사회적경제조직의 조직문화에 대해 다양한 이야기를 나누며 문제점을 진단하고 나아갈 방향을 함께 고민했다. 행사 이야기에 앞서 서동재 컨설턴트가 공유한 '더 나은 사회적경제 분야 조직문화를 위한 이야기'를 전한다. [편집자 주]

 

조직문화 개선을 위한 제언

"행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만 불행한 가정은 저마다의 이유로 불행하다."

세계문학사상 가장 유명한 첫 문장으로 꼽히는 '안나 카레니나'의 구절이다. 다소 무거운 문장으로 이 글을 시작하는 이유가 있다. 사회적경제조직이 겪고 있는 조직문화의 위기에 대해 이야기해 보고자 하기 때문이다. 언제인가부터 조직문화를 어찌해야 할지 고민이라고 토로하는 동료들이 늘었다. 이는 사회적경제조직의 양적 성장에 비례하여 실질적인 경영 면에서도 성숙을 이뤘는가를 묻는 자성의 목소리로 읽히기도 한다. 사회적경제조직이 표면적으로 제창하는 좋은 가치들이 실제 조직 내 문화, 일하는 방식, 커뮤니케이션, 리더십, 거버넌스, 구성원의 성장과 경험에도 명확하고 일관성 있게 적용되고 있는지에 대한 질문인 것이다.

'조직문화'가 담지하는 논의의 범위는 실은 너무나 광범위하다. 사회적경제 영역에서 일하는 분들과 조직 내 문화에 대해 이야기를 나눠보면 조직의 '거의 모든 것'에 대해 언급하고 있다는 생각마저 든다. 이러한 수많은 이들의 언설을 토대로 희미하게나마 깨달은 것이 있다. 구성원이 문제라고 느끼는 그 조직의 문화 현상은 원인이 아니라 결과다. 구성원들이 '일터 분위기가 좋지 않다'는 느낌을 공유한다는 것은 조직문화가 엉망이라는 전제가 자리했기 때문이 아니라 일련의 과정이 구성원들을 한숨 짓게 만든 결과로 조직문화가 망가져 버렸다는 의미다. '사회적경제조직의 조직문화 위기는 원인이 아니라 결과'라고 관점을 바꿔 본다면 우리 조직이 왜 이리 숨이 턱 막히는 조직이 되었는지, 이를 초래한 진짜 원인이 무엇인지 규명해야 하는 과제에 직면한다. 막연하게 "우리 사업장은 조직문화가 별로여서 이렇게 문제가 많아"라며 푸념하던 대화를 멈추고 개선해야 하는 것들이 보이기 시작한다. 여기에서부터 꼬인 조직 내 갈등과 고민의 실타래를 풀어 가 볼 수 있다. 이 질문을 출발점으로 하여 사회적경제조직들이 실질적으로 조직문화를 개선하기 위해 생각해 볼 점에 대해 이야기하고자 한다.

■ 조직이 더욱 건강해지려면, 건강검진부터

막연히 '이곳저곳 온 몸이 다 아프다'가 아니라 구체적으로 어디가, 어떻게, 왜 아픈지를 알아야 회복을 위한 접근법을 이야기할 수 있다. 조직의 상태를 체크하는 방법 중 하나로, 조직풍토를 점검해 보는 것을 제안한다(조직풍토와 조직문화는 학문적으로 다른 개념이지만 현실에서는 두 가지를 구분하지 않는 경우가 많아 이 글에서는 혼용했다). 글로벌 인사·컨설팅 조직인 '콘 페리'가 수십 년간 조사한 결과, 조직풍토가 조직성과에 미치는 영향은 30% 수준이며 리더십이 조직풍토에 미치는 영향은 70% 정도다. 여기서 조직풍토는 '조직의 분위기'이다. 구성원들이 향유하는 조직의 분위기로, 이는 구성원의 직무몰입 정도와 직접적으로 연관돼 있다. 조직풍토의 측정 지표로는 명확성, 유연성, 혁신성, 공정성, 리스크 감당, 자율성, 허용, 조직미션에 대한 이해, 일체감 등이 있다. 이 지표들이 골고루 높게 나타날수록 각 구성원이 일터 분위기를 긍정적으로 느끼고 있다고 볼 수 있다.

지난 몇 년간 여러 사회적경제조직의 조직풍토를 조사하고 탐구하면서 얻은 시사점이 있다. 마치 상충되는 것처럼 보이는 '명확성'과 '유연성'을 동시에 추구하는 것이 조직풍토를 개선하는 열쇠라는 것이다. 명확성을 추구한다는 것은 조직 공동의 목적과 각자의 역할이 무엇인지 조직 구성원들에게 명확하게 인식되는가에 대한 것이다. 또한 유연성을 추구한다는 것은 구성원이 자신의 생각대로 자율적이고 혁신적으로 일하도록 환경을 조성하고 있는가에 대한 것이다. 조직이 나아가야 하는 방향과 구성원의 역할에 대해 구성원과 명확히 소통하는 것. 그 방향으로 나아가는 데 있어 구성원들이 창발적으로 기여하도록 공간을 열어주는 것. 이 두 가지를 놓치지 않고 드라이브를 걸어야만 사회적경제조직 구성원들이 주도적으로 움직여 성과를 낼 수 있다. 그렇다면 조직이 명확성과 유연성을 확보하려면 어떻게 해야 할까.

■ 명확성을 확보하고 싶다면, 전략의 해상도 높이기

우리 조직의 사업계획을 펼쳐보자. 희망사항을 나열해 놓고 이를 목표라고 읽거나 우선순위 없이 방대한 목표들을 나열하고 있지는 않은가. 사회적경제조직은 이해관계가 복잡하고 의사소통 비용이 높아 전략 수립 후 이를 추진하기까지 민첩하게 움직이기 힘든 경우도 많다. 전략을 세워놓고도 실행까지 가는 것이 어려운 것은 전략 본연의 특성에서 기인한 면도 있다. 전략적 의사결정은 필연적으로 트레이드오프(trade-off), 즉 선택과 포기를 요구하기 때문이다. 이에 많은 사회적경제조직들은 전략적으로 의사결정하기보다 어느 정도의 운영적 효율성을 추구하는 데 초점을 맞춘다. 그리고 전략으로 내걸은 것이 곧 사업의 결과라고 혼동하기도 한다. 또한, 조직의 핵심가치를 드러내는 활동들을 단편적으로 나열해 두고 그것을 조직의 전략이라며 오인하는 경우도 있다. 리처드 루멜트는 '전략의 적은 전략이다'(원제: Good Strategy Bad Strategy)에서 이런 나쁜 전략이 좋은 전략의 출현을 방해한다고 말한다. 냉철한 진단에 기반하여 해결해야 할 문제에 직면하고 고통스러운 선택도 회피하지 말라는 의미다. 그러므로 조직의 혁신을 바란다면, 하고 있는 활동 내용을 정리하는 데 급급할 것이 아니라 첫 단추부터 다시 맞추기 시작해야 한다. 전략의 해상도를 높이기 위해서는 일단 해결해야 하는 문제가 무엇인지를 정의하는 데 시간과 에너지를 충분히 써야 한다.

다음으로, 함께 합의한 조직의 문제를 해결할 구체적 방안을 짜고 일관성 있게 실행하며 이를 모니터링하고 보완해 나가야 한다. 다양한 요인으로 최근 사회적경제조직의 비즈니스 환경이 녹록치 않은 만큼 모든 역량을 집중해서 전략의 해상도를 높이고, 지도를 구체적으로 그리는 작업에 에너지를 쏟으며, 이해관계자들이 그 내용을 충분히 공감할 수 있도록 커뮤니케이션 하는 것이 중요하다. 전략의 해상도를 높여 조직의 명확성을 제고했을 때 우리는 다음과 같은 장면을 마주할 수 있을 것이다. 동료들과 수다를 떨다가 "음, 그래서 말이야. 우리가 올해에 꼭 해결해야 하는 문제가 무엇이지? 그걸 어떻게 해결하면 좋을까?"라고 물었을 때, 모두가 같은 취지의 답변을 하는 장면 말이다.

■ 유연성을 확보하고 싶다면, 목표 달성 수준에 따른 평가를 재고하라

인도가 영국의 식민지였던 시절, 총독부는 코브라 개체 수를 줄이기 위해 코브라를 잡아오는 수에 비례하여 금전적 보상을 했다. 시행 초기, 해당 정책은 성공한 듯 보였다. 하지만 시간이 지나자 코브라 개체 수는 오히려 증가했다. 집집마다 우리를 지어 코브라를 키우고 그것을 잡아 보상을 받았던 것이다. 이 일화에서 유래하여 문제 해결을 위해 낸 대책이 오히려 사태를 악화시키거나 역효과를 초래하는 현상을 '코브라 효과'라고 하는데, 목표 달성 수준에 따라 평가하는 제도를 고집하는 건 조직문화의 유연성을 떨어뜨리는 코브라 효과를 야기할 수 있다.

물론 목표 달성 수준에 따른 평가를 도입할 때 조직은 목표를 계량화하고, 목표 달성을 위한 활동을 수치화하여 기여도에 따라서 평가하는 것이 바람직하다고 생각했을 것이다. 하지만 구성원들이 적절한 목표에 따라 적정하게 움직이기를 바란 취지와 달리, 어떤 팀은 애초부터 달성하기 쉬운 수준으로 목표를 수립하고 측정이 용이한 문제만 다루어 결국 조직이 진정으로 해결해야 할 과제들은 뒤로 밀려나게 됐다. 보다 못한 경영진은 구성원들에게 보다 도전적인 목표를 잡으라고 강요하게 됐고, 급기야 리더가 목표 수준을 결정해서 내려 보내기도 했다. 이런 상황이 지속되면 구성원들은 위로부터 정해진 목표 수치를 수동적으로 채우게 된다. 그리고 직무에 대한 몰입도는 떨어진다. 이런 경영은 최소기준선을 방어하는 데에는 효과가 있을지 모르겠지만, 직원들이 창발적으로 움직임으로써 혁신적이고 탁월한 성과를 창출할 가능성은 줄어들게 한다.

현재 꽤 많은 사회적경제조직이 성과(Performance)라고 말하는 것들의 성질을 살펴보면, 사실상 성과보다 "이런 일들을 했다"와 같은 업무활동(Activity)의 나열 또는 "결국 이렇게 되었다"와 같은 결과(Result)에 가깝다. 그렇다면 목표 달성 수준에 의한 평가를 버리고 조직의 진짜 성과를 인식하기 위해서는 어떤 길로 나아가야 할까. 다양한 조직의 경영에 통찰을 준 피터 드러커는 '자기경영노트'(원제: The Effective Executive)에서 '조직의 목적(Objective)에 공헌(Contribute)'하는 데 초점을 맞추라고 조언한다. 필자는 이를 ▲해결해야 하는 상황(문제의식) ▲솔루션(전략) ▲결과와의 인과관계(맥락)에 집중하는 것이라고 부연하고 싶다. 중요한 문제를 해결하기 위해 '우리가 무엇을 만들고 변화시켰는지'가 중요하다. 창발적인 성과를 내는 조직은 위 세 가지를 고려하여 구성원이 주도적으로 조직의 목적에 공헌할 때 가능하다. 따라서 조직의 유연성을 높여 보다 높은 가치를 창출하고 가시화하는 조직이 되고자 한다면, 목표달성도에 의한 평가보다는 '맥락'에 초점을 맞춰 상시적으로 솔직한 피드백을 주고받는 프로세스를 개발하고, 성과를 리뷰하는 시스템을 만들 필요가 있다.

■ 사회적경제조직의 리더라면, '통제'가 아닌 '맥락'으로 리드하라

필자가 만난 사회적경제조직의 실무자, 활동가들은 그 조직의 미션에 깊게 공감하고, 각자의 역할에 따라 직무오너십을 갖고 자율적으로 일하는 것을 선호하는 경향이 강했다. 이런 방식으로 일하는 조직을 '역할조직'이라고 한다. 그 반대 개념으로 '위계조직'이 있다. 위계조직은 지위가 높은 사람이 주로 결정하고 지위가 낮은 사람은 명령을 수행하는 경향이 강하다. 이 둘은 고정된 유형처럼 느껴질 수 있지만, 현실에서 역할조직과 위계조직은 상대적인 개념이다. 모든 조직들은 이 중간 어디쯤 놓여있는 것이다. 중요한 것은, 조직의 위치를 구성원들이 함께 인식하고, 높은 성과를 창출하기 위해 조직의 운영 방식을 역할조직에 가깝게 변화시켜 가는 것이다.

당연한 이야기이지만, 이러한 변화를 가능하게 하려면 리더(조직장)의 역할이 중요하다. 역할조직으로 전환 시 넷플릭스 사례를 참고할 만하다. 넷플릭스의 일하는 방식은 '통제가 아닌 맥락으로 리드하라'(Lead With Context, Not Control)라는 표어에서 잘 드러나는데, 이들은 구성원이 다소 아쉬운 의사결정을 했을 때 개인을 질책하기 보다는 조직장이 맥락을 제대로 짚어주지 않았는지 자문하라고 명시하고 있다.

우리의 정체성을 담은 미션, 목표와 전략을 명확하게 공유하고 그 과정에서 토론을 통해 의견을 조율하였는지, 리더는 구성원들이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 상황에 대한 우려와 제반사항을 설명했는지를 묻는다. 이와 같이 조직의 유연성을 높여 구성원들과 맥락을 충분히 공유했다면, 절반 이상은 성공이다. 약간의 심리적 안전감(Psychological Safety)만 갖춰져 있다면, 구성원들은 조직의 목적에 긴밀하게 정렬되면서 동시에 높은 자율성과 기민함을 발휘할 것이다.

함께 건널 징검다리를 놓자

▲ 서동재 리워크컨설팅 컨설턴트. ⓒ라이프인
▲ 서동재 리워크컨설팅 컨설턴트. ⓒ라이프인

긴 글이 되었지만 하고자 했던 이야기는 단순하다. 사회적경제조직의 구성원들이 이 업을 선택한 그 설렘을 유지하며 나아가려면 어떻게 해야 하는지 함께 고민한 결과, 좋은 가치를 탁월하게 실현해 가기 위해 아래의 내용을 점검하고 같이 대화해 보자는 것이다.

1. 우선순위가 보이지 않는 나열식의 목표보다는 현실을 냉철하게 진단하고 해결 과제 중심으로 전략을 수립해야 한다. 일단 전략이 명확해야 구성원의 창발성도 기대할 수 있다. 전략의 해상도를 높여 나가자.

2. 목표를 계량화하고 달성도에 맞춰 평가하는 방식은 조직의 유연성을 떨어뜨릴 위험이 있다. ▲해결해야 하는 상황(문제의식) ▲솔루션(전략) ▲결과와의 인과관계(맥락)에 초점을 맞춰 어떻게 성과가 일어나고 있는지 상시적으로 솔직한 피드백이 일어나는 문화를 조성해야 한다. 구성원 스스로 과거에 자신이 어떻게 성과를 냈는지 떠올려 보면 어렵지 않다.

3. 리더(조직장)은 레버리지가 높은 활동에 더 집중할 필요가 있다. 그것은 통제가 아닌 맥락으로 구성원을 리드하는 것이다. 리더는 공동의 목적(미션, 목표, 전략) 달성을 위해 구성원을 통합하고 성장하고 발전할 수 있도록 돕는 역할자다. 최근 리더십 연구에서 강조되고 있는 개념이 자기인식(Self-awareness)인 만큼 리더들이 이 역할에 대해 일상적으로 회고하고 발전시킨다면 조직문화의 위기를 헤쳐 나가는 데 도움이 될 것이다.

마지막으로 조직문화와 리더십에 대해서 정기적으로 조사하는 루틴을 만들어 보았으면 한다. 조사해 보면 결과가 좋을 수도 있고 기대보다 좋지 않을 수도 있다. 중요한 것은 일단 개선의 물꼬를 트는 것이다. 조직문화에 대해 옳다고 생각하는 고정된 이미지를 당위적으로 선언하는 것이 아니라, 무엇이 더 좋은 방향인지, 좋은 이유는 무엇인지 논의하고 구성원들과 함께 실행해 나갔으면 한다. 우리가 만들어야 하는 것은 거대한 교량이 아니라 함께 놓으면서 건너야 하는 징검다리다. 더 좋은 방식은 늘 있다.

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